今年以来，华塑股份通过“抓两头、控中间”，即抓住物资采购、产品销售两头，严控生产过程消耗，生产成本较同期下降达1000元以上，在PVC行业产能严重过剩，石油价格大幅下跌，PVC价格持续走低的不利形势下，连续7个月实现盈利，生产经营效果持续向好。

华塑股份作为“煤化---盐化一体化”工程的一部分，承担着集团公司转型发展的重任，集团公司、社会各届对华塑的发展寄厚望。如何早日实现达产达效、扭亏为盈成为摆在公司领导班子面前的严峻课题。经过深入研究，公司认识到只有抓住一进一出这个大头，严控生产过程的各种消耗，真正地把成本降下来，才能提升公司市场竞争力，在残酷的市场竞争中站稳脚跟。

严把进口出口关，向管理要效益。华塑股份属于资源加工型企业，每月物资采购金额近1.2亿元，占公司总成本50%以上。公司严格物资采购管理，能招标的一律招标，逐步取消中间供应商，稳步推进通用件国产化，通过主机生产厂备配件代储代销和战略合作降低物资储备和价格，采用兰炭代替部分焦炭，降低焦炭成本。1-10月份，采购价格比年初预算降低近10%。公司开展全面预算管理，实行无预不支、超预不支，“四项费用”比年初预算降低31%。加强产品销售预算管理，每月发布销售指导价，每周召开一次产品定价会，紧盯市场价格波动，特殊时期实行日定价，确保利益最大化。不断扩大直销比例，开拓周边市场，直销比例达到销售量的50%以上。加大对销售员的业绩考核，实行奖罚激励，主产品价格已达到或接近国内一流企业产品价格。

实行对标管理，向先进企业看齐。年初，该公司制定了《全面推进对标管理的实施方案》,制定了经济效益指标、生产效率指标、主产品单耗指标、质量指标、人力资源指标、安全指标、技术创新指标七个方面的对标指标。其中主产品单耗指标、质量指标的基本对标值参照国家清洁生产二级标准（国内先进水平），标杆值对标国内优秀企业水平。明确赶超路线图、时间表，并把对标任务分解到车间、班组、岗位及具体责任人。成立考核办公室，每季度开展一次考核，对工作推进不力的单位党政正职进行工作约谈，并进行经济处罚。实行对标管理以来，几个关键性生产单耗指标均有较大幅度下降。吨VCM电石单耗由1.44吨降到1.42吨，吨电石焦粒单耗从0.77吨降到0.75吨，热电厂供电煤耗从322g降到了320g/kwh，已经达到或超过国家清洁生产二级标准。

(责编 姚春雷)